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“继马云、丁磊之后，陈生强也宣布进军养猪行业啦!”随着这则消息的铺天盖地，猪脸识别、机器人巡逻、人工智能养殖等关键词也渗透进了传统经济的典型代表——农牧行业之中。
11月20日，在JDDiscovery大会上，京东金融升级为“京东数字科技”。京东智能养猪的具体业务便属于京东数字科技底下的京东农牧版块。除了农业外，京东数字科技还将业务领域拓展至智能城市、数字营销等多个实体产业领域。
无论是京东、阿里、网易等互联网企业利用大数据、云、人工智能等数字技术应用提高畜牧业的产出和效率，还是腾讯强化ToB能力的第三次组织架构调整，亦或是这次京东金融的拓展边界的升级，都不是巧合。
这些动作的背后都有一个共同的背景——C端流量的枯竭，争夺B端市场或将成为下一个趋势。这样的背景下，如京东、腾讯、美团等以C端“发家”的一线互联网企业们，各自应对的“B计划”又是什么?
京东数字科技的“产业x科技”
对产业数字化这个物种的阐述，体现了各个企业家的“概念力”。
王兴用的是“需求侧的数字化和供给侧的数字化”，马化腾用的是“消费互联网和产业互联网”，京东数字科技CEO陈生强则用了“产业数字化”来概括他们现在和未来要做的事。
根据中国信通院的分类，数字经济包括数字产业化和产业数字化两部分：一是数字产业化，也称为数字经济基础部分，即信息产业，具体业态包括电子信息制造业、信息通信业、软件服务业等。二是产业数字化，即国民经济各行各业由于数字技术应用而带来的产出增加和效率提升。
从这里能看到，他们三方用不同的表述背后，实际是基于不同的理论和观点对同一个问题的回答，既产业数字化落地的不同探索和尝试。
这次“京东金融”宣布升级为“京东数字科技”后，京东对产业数字化探索中的五大场景也一并落地。陈生强现场宣布，未来，在京东数字科技旗下，将包含着京东金融、京东城市、京东农牧、京东钼媒、京东少东家等多个独立子品牌。这些独立子品牌的服务主体分别对应的是金融业、智慧城市、农牧业、营销等产业。
(JDDiscovery大会陈强生现场演讲图片)
而京东金融的这次升级背后，有着比“将技术服务从金融拓展向实体产业”更加丰富的内涵，与信通院产业数字化的定义迥异，也在某种程度上超出了王兴所说的“边界扩张”的范畴——京东数字科技立足“前生”京东金融的ToB基因，开始打破行业界限，为更多实体产业提供大数据、云计算、AI等前沿技术服务。
据了解，野心十足的京东数字科技还设立了一个目标：将这些前沿技术与实体产业中已有的知识和数据深度融合，共建新的解决方案甚至操作系统，以此解决其他行业的痛点。
而这次落地的五大场景便是正式探索的开始。
“数字经济界”近几年形成了一个共识，既数字经济的本质是融合经济，实体经济是其中重要的一环。中国信通院的测算结果表明，数字经济融合部分占比不断提升，2016年达到76%。融合部分日益成为数字经济的主体。
京东数字科技这次开启的五大产业数字化场景，实际上就是“产业+科技”的一次迭代升级——产业 x 科技。
陈生强认为，数字科技是实现数字经济的手段，本身也是一个新的行业形态。而数字科技的本质是以产业既有知识储备和数据为基础，以不断发展的前沿科技为动力，着力于“产业 x 科技”的无界融合，推动产业互联网化、数字化和智能化，最终实现降低产业成本、提高用户体验、增加产业收入和升级产业模式。
(JDDiscovery大会现场图片)
对于这个新的行业形态，陈生强也给出了京东数字科技的理解和描绘。他表示，首先，数字科技使产业数字化的路径由“单边”走向“共建”;其次，数字科技使产业数字化的结果，从离线的“记录过去”转向在线的“预测未来”。
就陈强生所言的“在线”一词，王坚博士曾用了一本书来强调在线的力量：大数据的本质是在线，而且是双向在线。移动互联网让人们大部分的时间都消耗于在线社会上了。他还在书中解释，因为在线，事物的规模效益一点点被叠加起来。
“产业 x 科技”恰恰能够通过两者的深度融合，实现更大的规模效益。但融合能否真正落地，则是由企业各自的基因和商业模式所决定。这也恰好能解释，为何成立5年的京东数字科技能率先输出自己服务B端的能力，为各大实业用科技赋能。
除了引起热议的“京东养猪”场景外，京东城市版块对大数据、云计算、用户安全等要求的需求更为典型。
“前生”为京东金融的京东数字科技，通过过去服务金融机构积累了为B端机构服务的经验，并打磨了技术能力。要知道金融是对第三方科技服务要求非常高的行业，安全、技术、风控等环环相扣，稍有差池可能就有形成坏账的风险。而这次京东数字科技的品牌升级，便是立足在这个基础之上的，也才能有自信为其他行业赋能。
其中城市计算业务便是一个典型，该业务依托京东数字科技多年累积的技术和数据，以大数据和AI能力为切入点和政府进行深度的合作。
据了解，仅仅9个月，京东集团副总裁、京东智能城市研究院院长郑宇教授和他的团队在基于既有的数字科技能力，以及京东城市所打造的产、学、研、管、用一体化创新机制，打造出了一套能够让多方共同服务于智能城市建设的城市操作系统。
这个城市操作系统可以高效支撑多个领域的垂直应用，涵盖城市交通、环境、能耗、民生政务、公共安全、规划和商业运营等，为城市打造从合理规划、到高效运维、再到精准预测的闭环和可持续发展生态。
而这个系统便是典型的B2B2C模式。郑宇介绍，城市操作系统是一个共建生态，不是说只能ToB或者ToG，它是通过G和B未来更好地服务于C，帮助他们去服务于C。除了城市操作系统外，农牧养殖、传媒等产业也都是跨行业的大B。
陈生强表示，京东作为国内最早践行零售产业数字化的公司之一，通过对零售产业供应链进行数字化改造，预测消费者需求和偏好并反向反馈给供应端，让产品更好的满足用户的需求。
(京东集团2018年Q3财报中科技研发投入数据图)
据京东集团Q3财报显示，京东研发投入增长96%，达34.5亿元。数字的背后是能力，更是决心。站在京东的肩膀上，京东数字科技通过自己的B2B2C模式强化发展了自身的ToB基因，同时也是实业所需要的、第三方输出的真正的科技力。
美团的“食品+平台”
“We help people eat better，Live better”，翻译过来就是“让大家吃得更好，活得更好”，这是美团使命，也是美团快速扩张期间做什么与不做什么的参考标准，更是美团如何展开产业数字化的指导原则。
公开资料中，王兴就开始对产业数字化进行了深度和系统的思考从2016年开始。
2016年，王兴进行了一次内部讲话，而这次讲话算是他所有对ToB业务的理解和思考最早成体系的。而他在讲话中列举的美国经济案例，其背景也是雷同于现在的局面——企业钱不好挣了，出路在哪里。
王兴把美国拉一个名单，把中国拉一个名单，来对比。“我这个对比完了之后发现一个让我非常震惊的事，美国的互联网公司，很牛逼的比如facebook、Google、亚马逊，都是非常牛逼的。但是美国上市的科技公司里还有另外一派，也非常牛逼。只不过是这一派没有像互联网公司这种曝光多，名气大。”同时，他还总结到：“在科技业的一半是ToC的公司，他们占了一半的市值。在2012、2013年的时候，ToB的这些公司占了另外一半市值，比如说Oracle，他们占了另外一半市值。”
美国知名的ToB科技企业中，salesforce是销售团队管理解决方案，workday是HR解决方案，都是给企业或者给商家提供解决方案的。而这里的原因便在于美国这个国家商业周期非常长。
王兴总结，因为商业周期长，所以任何一个企业所有能用来竞争和发展的东西基本上都用光了。他们的发展出现瓶颈了，当他们出现瓶颈的时候就开始搞内部提高效率，降低成本，创新服务。
讲话中，他直言：“我的判断是下一波中国互联网如果想回暖的话，一个非常重要的方向是供应链和ToB行业的创新，是他们驱动的。”
从思考到行动再到提升重要度，美团花了2年时间。10月30日，王兴以内部信的形式公布的新一轮架构调整，这也是美团点评上市以来的首次架构调整。
而这调整重心便是将ToB业务单成事业群。大零售事业群被拆分成到家事业群、快驴事业部、小象事业部;到家事业群包括，外卖、配送、闪购、智慧厨房等业务;餐饮B2B业务升级为单独的事业部即快驴事业部。
对于如此调整的原因，王兴在内部信的解释是：“为更好地践行‘帮大家吃得更好，生活更好’的使命，我们将战略聚焦Food+Platform，以‘吃’为核心，苦练基本功。”
2016年，“快驴”就已上线，与王兴对“ToB”的思考差不多同步。
这款名为快驴的外卖管理软件，是一款针对外卖商家们菜品酒水进货的软件，这款软件可以让商家们在手机上订购需要的食材和酒水饮料，快驴进货目前为商家提供的商品主要包括米面粮油、酒、餐具、纸巾、打印机等产品，供货商也很多。此外，美团也为商家提供餐盒等货物，且为商家提供相比市面价格更低的产品。
该系统，实际上便是一个典型的产业数字化初阶版成果。
近期，王兴又升级了对产业数字化的思考。他将数字经济分为需求侧的数字化和供给侧的数字化，他认为，“几十年需求侧的数字化比较容易实现，供给侧的数字化是刚刚开始。供给侧的数字化非常的复杂，涉及到很多方面。另一方面，供给侧不是单一的城市，需求侧就是需求侧，供给侧因为是分产业链，分价值链。”
以美团做的餐厅行业为例，吃饭的人就是需求侧，餐厅就是供给侧，但是餐厅这个行业有很多链条，需要采购东西，需要雇服务员，需要购买很多设备，在供给侧分很多层次。所以，这个数字化的进度相对慢一些，它需要逐步地展开，把供给侧逐步的数字化整个链条完整和打通。
由此看来，美团的B端探索，主要还是基于食品行业的S2b2c。
(S2b2c模式示意图)
11月22日，美团发布2018年第三季度业绩。主营业务方面，财报显示，第三季度餐饮外卖实现收入112亿元，同比增长84.8%;实现毛利19亿元，增幅达287.3%;到店及酒旅业务实现收入44亿元，同比增长46.8%。第三季度美团餐饮外卖日均订单交易笔数达1940万笔，较2017年同期增长48.5%;国内酒店间夜量较2017年同期增长34.8%。
在业绩电话会上，王兴表示，第三季财务表现稳健发展，美团坚持“食品+平台”的策略。同时，他还特意提到“快驴系统”，称这个系统可以提高效率和盈利点。
腾讯的消费和产业衔接者
11月7日，深色西装加白色衬衫的马化腾出现在2018年世界互联网大会的开幕式中。
而今年世界互联网大会的主题为“创造互信共治的数字世界——携手共建网络空间命运共同体”，马化腾围绕“数字化”三个字发表了言简意赅的演讲。
演讲时，在谈及数字化变革带来的新机遇时他表示，腾讯近期也刚刚宣布了战略升级，希望扎根消费互联网，拥抱产业互联网，成为各行各业的“数字化助手”。
马化腾所要拥抱的“产业互联网”，其实和上文提到的“产业数字化”异曲同工。
在乌镇的世界互联网大会中，马化腾还首次回应了“腾讯没有梦想”这一质疑。《腾讯没有梦想》一文中，这么写到：“11年初，在一次讨论“什么是腾讯开放能力”的总办会上，马化腾让与会的16名高管，每个人在纸上写下他们认为的腾讯核心能力，总共得出了21个答案。最后他们定下了两个核心能力：一个叫作资本，一个叫作流量。”
其中腾讯的投行思维和强C弱B模式成为被质疑和诟病的焦点。
“最近腾讯股价承压，有人说腾讯没有梦想，不善于用数据，不会算法，数据没有打通。”对此马化腾回应，“数据不能任意打通。通信、社交、用户行为不能打通，这会造成灾难性的后果。”他还透露，其实腾讯内部也有很多讨论，最后决定，技术中台可以打通，但数据中台要特别谨慎。
其实，9月30日宣布的战略升级和第三次组织架构调整，算得上腾讯对“没有梦想”“投行模式”“强C弱B”等质疑的最早回应。
这次的调整在原有七大事业群的基础上进行重组整合，新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群，保留原有的企业发展事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群、微信事业群。根据调整方案，腾讯的B端业务，将统一打包到了CSIG，涉及范围包括：云、智慧零售、安全、地图、医疗、物联网、智能平台等，即并入了原CDG企业发展事业群智慧零售战略合作部。
(腾讯2018年调整的组织结构图，图片来源智东西)
战略决定组织，综合来看，腾讯总体的组织模式并没有变动，调整的只是在新战略下的不同的侧重点。而这次的新侧重点在结构图中一目了然——云、智慧零售、安全、地图、医疗、物联网、智能平台等产业的CSIG。
CSIG事业群负责人汤道生在接受界面新闻采访时表示：“腾讯高层过去这几个月一直在思考未来腾讯的重点会在什么地方，过去两三年，包括Pony(马化腾)出席 ToB和ToG的活动次数要比以前多很多。我们本身也跑了很长时间的ToB和ToG的业务，但原来更低调一些，现在要把原来做的事情浮到水面上，更强力地去推动。”
确实对腾讯而言相对C端的霸主地位，跑了数年的ToB、ToG的业务也只能用低调来形容过了。之前负责QQ业务的汤道生表示：“在新的环境里面，我也会很好地支持内容业务、社交团队，让ToB和ToC两端有更紧密的联动。”
11月14日，腾讯发布2018财年第三季度财报。数据显示，公司Q3的营收为805.95亿元，同比增长24%，高于市场预期的804.1亿元，其中腾讯云收入超60亿，游戏收入占比不足33%。
对于这次财报，马化腾表示，“我们的广告、数字内容、支付和云服务业务，无论在营运还是收入增长的表现上依旧保持迅猛，并成为我们的主要营收。”
这与他最近的一篇公开信中提到的观点一致，在信中他表示：“移动互联网的主战场，正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网方向发展”，“没有产业互联网支撑的消费互联网，只会是空中楼阁”。
CSIG这个腾讯战略升级的“新样板”要做的，大概就是一头连接消费互联网，一头对接产业互联网。
而这个模式总结来看，和阿里巴巴的曾鸣提出的C2S2B模式大同小异：C是个体消费者，S是平台企业输出的技术或经验所能提供的服务与价值，B则是产业端。当然，这里的B也可以换成G，也同样适用。
小结
有一个问题——数字产业化和产业数字化两者的发展是否有前后顺序?
换句话说，就是只有完成数字产业化后，才能进行产业数字化么?各大企业谋求B端的策略真的是因为C端流量枯竭下的不得已而为之，还是如美国一样商业发展到一定生命周期的自然结果?
在这之前其实还需回答一个问题，到底什么是数字经济?
翻查了各类资料，在众多关于数字经济的定义中，以2016年G20杭州峰会发布的《二十国集团数字经济发展与合作倡议》最具代表性。该倡议认为，数字经济是指以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息通信技术(ICT)的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。
简单来说，数字经济是继农业经济、工业经济之后的一种新的经济社会发展形态。其特征包括：
1.数据成为驱动经济发展的关键生产要素;
2.数字基础设施成为新的基础设施;
3.数字素养成为对劳动者和消费者的新要求;
4.供给和需求的界限日益模糊;
5.人类社会、网络世界和物理世界日益融合。
说到这里，再来看刚才关于“先后”的疑问。
产业数字化和数字产业化，个案来说有同步前行的时候，但宏观来看，产业数字化需要各大企业在数字产业化阶段完成硬件设施的完善和累积在该领域中技术、经验才能完成之后的输出。但反过来看，在C端流量无限的状况下，或许以C为重的一线互联网企业没有那么迫切地想要执行他们的“B计划”。
而这个问题的答案落到微观的企业来看，他们的边界拓展和B端发力，实际上都是有自己的逻辑和特点，京东数字科技、美团和腾讯三家的“B计划”便是如此。
京东数字科技的B2B2C模式、美团解决供应链S2b2c模式、腾讯用互联网衔接双边的C2S2B模式，看似一样其实有着本质的差别。京东数字科技的商业逻辑中，是立足B端基因和经验，服务大B或G后，最终导向大C;美团的S2b2c则是，围绕自己的核心业务展开的内部升级，为的是让小b更好地服务于小c;腾讯的C2S2B则是，立足自己的C端流量优势将平台两侧的B与C衔接。
ToB是一个大趋势，但他们之间仍有所差异。综合来看大部分企业的ToB能力输出更多的还是生态的一环，比如美团，围绕的是本企业核心业务、为的是服务企业自身。
而类似于京东数字科技这样跨行业为大B服务企业进行科技赋能的，还是少数和“异类”。而不走寻常路的背后，除了风险更是决心。
管理学大师彼得·德鲁克有句名言：重要的不是趋势，而是趋势的转变。
趋势的转变才是成败的关键。
美国前劳工部部长罗伯特·赖克曾表示，美国这一轮(编者注：20世纪90年代前后)经济增长中70%应归功于计算机和互联网。互联网以数字“0”和“1”构成的比特流改变了信息传输方式和交互方式，改变了商品流通方式和交易方式，一经商业化就展现出强大的生命力。
腾讯、美团、京东等企业，在C端流量枯竭的背景下做出的应对之策，实际上是对罗伯特·赖克这段话的迭代升级后实践，更是趋势下的转变与机遇。
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